從典型樣本看低速電動(dòng)車銷售模式變革方向
作為一個(gè)快速發(fā)展的新興行業(yè)，低速電動(dòng)車的銷售和售后究竟應(yīng)該怎么做？大家都在摸著石頭過河。不同于高速電動(dòng)汽車有補(bǔ)貼、有政策支持，低速電動(dòng)車是一個(gè)完全市場(chǎng)化的產(chǎn)品，采取何種銷售模式必須建立在尊重市場(chǎng)實(shí)際情況和商家能夠生存下去的前提上。本期周報(bào)從低速電動(dòng)車的市場(chǎng)特點(diǎn)和典型商家的樣本出發(fā)，分析探討銷售模式下一步可能發(fā)生變革和進(jìn)化的方向在哪里？
一、市場(chǎng)特點(diǎn)
1. 高速增長(zhǎng)，但總量有限。
據(jù)山東汽車工業(yè)協(xié)會(huì)統(tǒng)計(jì)，2012年至2016年全省低速電動(dòng)車保有量連續(xù)五年保持高速增長(zhǎng)，年平均同比增幅超過60%。2016行業(yè)產(chǎn)銷約100萬臺(tái)，同期電動(dòng)自行車產(chǎn)銷2900萬輛、汽車產(chǎn)銷2800萬輛。
2. 市場(chǎng)區(qū)域分布極不均衡，且真正有效的市場(chǎng)仍然不多。
根據(jù)某行業(yè)領(lǐng)先品牌16年的銷量數(shù)據(jù)，可以看出其低速車產(chǎn)品在山東、河南兩大核心市場(chǎng)，占了一半以上的份額。各邊緣市場(chǎng)占比在8%以下，且僅零星分布于各省區(qū)的中心城市附近。
3. 經(jīng)銷商構(gòu)成多樣，以電動(dòng)自行車和摩托車商家轉(zhuǎn)型居多。
目前的低速車經(jīng)銷驅(qū)動(dòng)根據(jù)經(jīng)銷商轉(zhuǎn)型前的從業(yè)類型可以分為這樣幾類：
a 二、三輪電動(dòng)車經(jīng)銷商渠道
二輪：如愛瑪、雅迪、新日、綠源等品牌經(jīng)銷店以及當(dāng)?shù)赜羞B鎖店的經(jīng)銷店；
三輪：如金彭、宗申、淮海等品牌經(jīng)銷店。
b 二、三輪摩托車經(jīng)銷商渠道
二輪：如豪爵、錢江、本田、大陽等品牌經(jīng)銷店；
三輪：如宗申、福田、力之星、隆鑫等品牌經(jīng)銷店。
c 農(nóng)機(jī)經(jīng)銷商渠道：時(shí)風(fēng)、五征、福田等品牌經(jīng)銷店為主。
d 傳統(tǒng)汽車經(jīng)銷商渠道：微面、微卡傳統(tǒng)汽車經(jīng)銷店為主。
e 其它行業(yè)渠道。
4. 銷售模式多樣，代理、代售、專賣店、超市等多種形式同時(shí)存在。
當(dāng)前銷售模式下，低速車經(jīng)銷商的職能劃分基本上都是廠家負(fù)責(zé)產(chǎn)品的制造，商家負(fù)責(zé)市場(chǎng)、銷售以及售后。市場(chǎng)區(qū)域零散，真正的消費(fèi)群體并不集中，銷量分散于各個(gè)小零售點(diǎn)。目前很多小零售點(diǎn)獨(dú)具特點(diǎn)：夫妻二人租個(gè)店面，掛上招牌，把車擺在路邊，就是一個(gè)銷售點(diǎn)。
二、典型經(jīng)銷商樣本分析
典型樣本一：河南某市代理商，代理品牌3個(gè)，店面120平米，投資人2名加員工2人，年銷140臺(tái)車，常備樣車12臺(tái)，售后外包。支出費(fèi)用明細(xì)如下。
費(fèi)用組成：占比最高的三項(xiàng)費(fèi)用依次為庫存、房租、工資，總額占比高達(dá)85%。
利潤(rùn)估算：主要為整車銷售收入，140臺(tái)/年，平均毛利3500元/臺(tái)，年度總毛利為49萬。減掉支出，年度利潤(rùn)為49-(77-30)=2萬元。即不算庫存，勉強(qiáng)盈利，抗風(fēng)險(xiǎn)能力幾乎沒有。
典型樣本二：四川某縣某品牌二級(jí)代理商，夫妻二人加售后一人，年度銷售40臺(tái)，常備樣車5臺(tái)。
費(fèi)用組成：占比最高的三項(xiàng)費(fèi)用依次為庫存、房租、工資，總額占比高達(dá)90%！ 利潤(rùn)估算：年度銷售40臺(tái)，平均毛利4000元/臺(tái)(全零售)，年度總毛利為16萬。減掉支出，年度利潤(rùn)為16-(31-12)=-3萬元，凈虧損3萬元。
由以上樣本，可以給出銷售變革的三個(gè)前提設(shè)定：
1. 低速電動(dòng)車的市場(chǎng)總量有限，且區(qū)域分散，造成終端客戶密度非常小。典型樣本二中的縣城，總?cè)丝诩s28萬，商家年度銷量40臺(tái)，相當(dāng)于每七千人中只有一個(gè)客戶。相對(duì)于電動(dòng)自行車和摩托車來說，仍然是絕對(duì)的小眾產(chǎn)品。可以理解為，一定時(shí)期內(nèi)，特定區(qū)域市場(chǎng)的總銷售收入有上限的。在設(shè)計(jì)銷售模式時(shí)，必須考慮到這個(gè)特點(diǎn)。這也是行業(yè)內(nèi)很多專賣店和高舉高打的4S店模式總是草草收?qǐng)龅闹饕颉?/p>
2. 低速電動(dòng)車的結(jié)構(gòu)簡(jiǎn)單，少了很多汽車的常規(guī)維修保養(yǎng)等項(xiàng)目，且速度低、使用工況簡(jiǎn)單單一，底盤等耐用件維修比例低。大部分的問題其實(shí)不用進(jìn)店維修，做好維護(hù)就好了，所以單一實(shí)體售后的利潤(rùn)慢，且保有量小的情況之下，是很難有利潤(rùn)的，最多賺點(diǎn)人工費(fèi)。
3. 單純的線上銷售很難推廣。用戶群體年齡偏大，對(duì)網(wǎng)絡(luò)的熟悉和依賴程度低；用戶總量小、密度低，集客成本高；低速電動(dòng)車的產(chǎn)品并非標(biāo)準(zhǔn)化產(chǎn)品，且用戶認(rèn)知偏差大，容易造成爭(zhēng)議。
三、突破方向
受傳統(tǒng)經(jīng)銷商服務(wù)模式的影響，幾乎每家經(jīng)銷商都單獨(dú)設(shè)了自己的獨(dú)立店面，把倉庫、展示、辦公、售后的功能融為一體。看起來是“五臟俱全”，但實(shí)際上帶來諸多惡果：庫存高企(各品牌都要備貨)，同時(shí)為了減少房租費(fèi)用，不能建設(shè)大的店面，造成店里擺放擁擠凌亂，功能劃分“見縫插針”，無法給用戶好的購物體驗(yàn)。
傳統(tǒng)的經(jīng)銷商服務(wù)模式示意圖：
低速電動(dòng)車市場(chǎng)構(gòu)成現(xiàn)狀示意圖：
從典型樣本的分析可以看出，商家費(fèi)用占比最高的兩項(xiàng)為庫存和房租，且電動(dòng)車的特點(diǎn)，決定了庫存久了，電池等部件的保修是一個(gè)很大的風(fēng)險(xiǎn)。不消減這兩項(xiàng)費(fèi)用，經(jīng)銷商就沒有精力去投入市場(chǎng)的推廣，也沒辦法解決店面的形象建設(shè)等諸多問題。可以將庫存和維修保養(yǎng)的功能切割開進(jìn)行共享，商家店面只保留展示體驗(yàn)和辦公的功能。
從售后的角度出發(fā)，低速電動(dòng)車的維修難度不大，只要有配件和專業(yè)工具就可以進(jìn)行。同時(shí)很多其實(shí)不必要進(jìn)店解決的問題，用戶還不得不開車到店里去做，甚至選擇延遲或者不做。而商家因?yàn)楸Ｓ辛可伲瑔我坏氖酆蟛⒉毁嶅X，積極性也有限。兩種原因疊加造成用戶的售后服務(wù)體驗(yàn)差，維修不及時(shí)，抱怨多。
而采用在同一地區(qū)建立多品牌的共享售后中心的方式，則好處諸多：由于保有量的增加，售后中心有利潤(rùn)可賺；雖然各家產(chǎn)品不同，但很多售后配件的廠家是共同的，比如電池、電機(jī)、電控等，這樣也減少了備件壓力和維修周期；隨著用戶增加，日常的保養(yǎng)維護(hù)可以以用戶為中心社區(qū)上門服務(wù)，大的問題可以提供救援服務(wù)，提高用戶體驗(yàn)。
未來同一地區(qū)的市場(chǎng)，必將出現(xiàn)多品牌的聯(lián)盟體，將共享的倉庫和維修中心設(shè)立在城市租金較低的地方，同時(shí)在中心市場(chǎng)或社區(qū)的周圍只保留體驗(yàn)和展示的形象店面。
對(duì)于品牌能力強(qiáng)，產(chǎn)品體系健全豐富的廠家，可以打破傳統(tǒng)的以行政區(qū)劃為界限的方式，自建中轉(zhuǎn)體驗(yàn)中心，在周圍分布品牌體驗(yàn)店。可以減小單店的面積，增加體驗(yàn)店的分布數(shù)量，盡量靠近用戶群體。把體驗(yàn)店開到目標(biāo)客戶集聚區(qū)的附近，不一定要傳統(tǒng)的朝九晚五營業(yè)，可以充分利用下班以后的空余時(shí)間。當(dāng)然有能力這么做的廠家不會(huì)超過一個(gè)兩個(gè)。
更多的品牌，甚至?xí)诹闶劢K端形成共同體，出現(xiàn)同一規(guī)劃建設(shè)的各品牌共同進(jìn)駐的展示大廳。優(yōu)點(diǎn)在于：分散了經(jīng)營風(fēng)險(xiǎn)，降低了經(jīng)銷商成本，同時(shí)還能夠帶來一定的規(guī)模效應(yīng)；方便消費(fèi)者對(duì)不同品牌、型號(hào)的產(chǎn)品進(jìn)行比較分析，更有利于消費(fèi)者做出購買決策，很大程度上滿足消費(fèi)者的多元化需求；可以進(jìn)行專業(yè)化經(jīng)營，發(fā)展高素質(zhì)的從業(yè)人員和高效率的交易方式。
雖然對(duì)于廠家來說，這種形式很大程度上弱化了產(chǎn)品的品牌個(gè)性，同時(shí)加劇了各品牌間的競(jìng)爭(zhēng)，但是現(xiàn)在的市場(chǎng)上各家自建店面集中在一起，實(shí)際上已經(jīng)自然形成了這種模式。與其無力更改、繼續(xù)散亂，不如積極擁抱，把商家從庫存和房租中解放出來，集中精力去做好專業(yè)服務(wù)，從而提升用戶體驗(yàn)，促進(jìn)行業(yè)的良性進(jìn)步發(fā)展，帶動(dòng)整體市場(chǎng)口碑和銷量的提升，不是一種更好的選擇嗎？
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